„Nichts ist für den menschlichen Geist so schmerzhaft wie eine große und plötzliche Veränderung.“ —Mary Shelley
Veränderungen sind nie einfach – deshalb regt sich oft Widerstand bei den Beteiligten. Noch problematischer wird die Situation, wenn sich die Erkenntnis einstellt, dass Veränderungen notwendig und unvermeidlich sind. Doch trotz dieses Wissens sind lediglich etwa 30% der Veränderungsinitiativen erfolgreich, so McKinsey. Das ist alles andere als eine ausgewogene Bilanz.
Wie können wir also ein erfolgreiches Change-Management durchsetzen? Was kann getan werden, um Barrieren zu überwinden und den Mehrwert zu erkennen? Nun, die Antwort darauf ist doch komplizierter, als es auf den ersten Blick erscheinen mag, denn es müssen zwei Aspekte berücksichtigt und miteinander verbunden werden. Der eine ist der formale – all das, was sich auf Prozesse, Strategie und Struktur bezieht. Genau hier kommt die Disziplin Change-Management zum Tragen. Der andere ist der informelle: Wie das Ganze mit der Unternehmenskultur übereinkommt. Mit anderen Worten: Wie werden diese Veränderungen hier wirklich funktionieren?
„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ – Heraklit
In den meisten Fällen gehen wir mit Veränderungen reaktiv um. Wir schieben das „Problem“ vor uns her und denken nicht darüber nach, bis es tatsächlich vor unserer Tür steht. Stattdessen ist proaktives Handeln notwendig, um Widerstände erst gar nicht entstehen zu lassen: Die komplexen Zusammenhänge einer integrierten Veränderungskultur müssen detailliert verstanden werden. Um dies zu erreichen, erläutern wir Ihnen, wie die Einführung von nutzenorientierten Change-Management-Prozessen Ihrem Unternehmen helfen kann.
Was macht gute Change-Management-Prozesse aus?
Im Wesentlichen werden Change-Management-Prozesse definiert, indem die erforderlichen Schritte von der Konzeption der Veränderung bis zu ihrer Umsetzung festgelegt werden. Zugegeben, viele dieser Schritte werden auch dann vollzogen, wenn sie keinem formalen Prozess folgen. Der Unterschied besteht allerdings darin, dass ein gut durchdachter Prozess eventuelle Schwierigkeiten früher erkennen lässt und die Strategie entsprechend angepasst werden kann.
Natürlich wird die Unternehmenskultur, wie bereits erwähnt, einen großen Einfluss darauf haben, wie Change-Management-Prozesse in Ihrem Unternehmen funktionieren. Was wir hier vorstellen, sind allgemeine Schritte, die relativ gesamtunternehmerisch anwendbar sind, unabhängig davon, wo diese Veränderungen stattfinden sollen.
1. Definition des Veränderungsziels
Auch wenn das Change-Management ein Kinderspiel zu sein scheint, lassen Sie sich nicht täuschen: Eine Veränderung rein um der Veränderung willen oder eine Vielzahl an Transformationen in zu kurzer Zeit können die Mitarbeiter überfordern und zu einem Phänomen namens „Change-Fatigue“, einer „Veränderungsmüdigkeit“ führen. Um zu vermeiden, dass man in diese Falle tappt, sollte man sich vor dem Anstoß zu einer Veränderung überlegen, welchen Wertzuwachs die Organisation durch den Change im Vergleich zur gegenwärtigen Situation erreichen kann. Ist dieses Vorhaben auch mit der Strategie des Unternehmens, seiner Mission und seiner Vision vereinbar? Wenn dies nicht der Fall ist, kann es dann nicht sein, dass die Veränderung so tief geht, dass sie auch eine Überarbeitung dieser grundlegenden Unternehmenskriterien erfordern könnte?
Dies ist ein wichtiger Schritt; nicht nur für Sie selbst, sondern auch, um das Buy-in von anderen Stakeholdern erhalten zu können (dieser Schritt wird weiter unten erläutert).
2. Identifikation der erforderlichen Schritte
Welche Ressourcen sind für die Veränderung erforderlich? Wer wird wofür verantwortlich sein? Sind sich die Beteiligten ihrer Rolle im Change-Prozess bewusst? Ohne exakte Planung und Klärung dieser Punkte im Vorfeld könnten Sie sich mitten in der Projektphase auf der verzweifelten Suche nach Ressourcen befinden oder Mitarbeiter vorfinden, die sich durch eine plötzliche Verschiebung ihrer Prioritäten überfordert fühlen.
3. Einbeziehung der Interessengruppen in den Wandel
Kommunikation ist der Schlüssel. Ohne Unterstützung wird der gesamte Change-Prozess sicherlich anstrengender und langsamer als nötig. Seien Sie sich bewusst, dass andere Meinungen in einem solchen Prozess sehr wichtig sind. Nehmen Sie sich Zeit, um die Idee zu einem Change mit denen zu besprechen, die am meisten an der Umsetzung beteiligt sind. Gehen Sie mit Sorgfalt und Respekt auf deren Anliegen ein, wenn das Buy-in auch tatsächlich gelingen soll. Bleiben Sie offen für Vorschläge. Sie werden überrascht sein, wie intensiv die Beteiligten Anteil am Prozess nehmen werden!
4. Erstellen einer Änderungs-Roadmap
Um den Wandel tatsächlich umzusetzen und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, hilft die Ausarbeitung eines Plans, der alle praktischen Aspekte berücksichtigt, Herausforderungen im Vorfeld zu bewerten. Dinge wie Kosten, Meilensteine und messbare KPIs kommen in diesem Prozessschritt zum Tragen. Nach der Durchführung der vorangegangenen Schritte wird dies natürlich bei der Erstellung der Roadmap hilfreich sein.
5. Frühzeitiges Erkennen der potenziellen Prozesshindernisse
Im zweiten Teil der Roadmap-Erstellung ist es wichtig, eine Schwachstellenanalyse der Planung durchzuführen. Was könnte den Fortschritt der gewünschten Veränderung behindern? Wir haben bereits vorher über die Beteiligung von Stakeholdern gesprochen, so dass Sie hier wie im vorherigen Schritt die operativen Aspekte in den Fokus stellen. Diese können vom Bedarf an neuen Werkzeugen und Ausrüstungen über die Schulung neuer Fähigkeiten bis hin zu einer strukturellen Reorganisation im Unternehmen reichen. Für letztere ist es unerlässlich, alle wichtigen Interessengruppen im Griff zu haben und darüber informiert zu sein, was eine Reorganisation für alle bedeutet, damit Sie beim Prozess sowohl Kommunikation als auch Umsetzung in der richtigen Balance halten können.
6. Überwachen und Überprüfen des Änderungsfortschritts
Selbst wenn die Interessengruppen den Wandel unterstützen und eine Roadmap vorliegt, gibt es Risiken, die mit der Art eines Veränderungsprozesses verbunden sind. Sie müssen verfolgen, wie sich diese Risiken im Verlauf des Prozesses entwickeln und eine enge Kommunikation mit den Interessengruppen führen, damit unvorhergesehene Herausforderungen rechtzeitig angegangen werden können. Besonders im Anfangsstadium kann es zu Widerständen kommen, da sich die Änderung auf andere in der gesamten Organisation auszuwirken beginnt. Gemeinsame Ängste und Frustrationen offen anzusprechen und ein uneingeschränktes Feedback in der Kommunikation zu ermöglichen, sind dafür erfolgversprechende Lösungen.
Beachten Sie auch die zuvor definierten Meilensteine und KPIs, wenn die Änderung eingeführt wird. Damit erfahren Sie, ob die Veränderung und deren Prozess erfolgreich sind oder ob sie stärker überprüft werden müssen.
7. Teilen Sie den Erfolg
Ein oft übersehener Aspekt jeder großen organisatorischen Transformation ist es, allen Beteiligten Anerkennung für ihren Einsatz zu zeigen. Nehmen Sie sich Zeit, um denen, die den Wandel angenommen und umgesetzt haben, positives Feedback zu geben. Es verbessert die Atmosphäre und spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg des gesamten Prozesses.
Änderungen können zunächst schwierig sein, und sie scheitern allzu oft daran, dass schlicht und ergreifend kein Change-Management-Prozesses existiert. Mit einem gut durchdachten und effizient umgesetzten Change-Prozess sind Sie jedoch in der Lage, Ihre Firma erfolgreich durch Umstrukturierungen und Veränderungen zu führen.
