Burnout Syndrom und dessen Prävention im Team

by Daniel Hannig - August 12, 2019

„The land of burnout is not a place I would like to go back to“
– Arianna Huffington

Da nun das Burnout Syndrom auch von der World Health Organisation (WHO) seit Juli offiziell als Krankheit anerkannt ist, ergibt es Sinn sich nochmal vor Augen zu führen, was genau unter einem Burnout gemeint ist und wie man zur Prävention beitragen kann.

Das Gefühl zunehmender Erschöpfung und Lustlosigkeit im Beruf, insbesondere in Phasen des vermehrten Arbeitsaufkommens, ist einem großen Teil der arbeitenden Bevölkerung nicht unbekannt. Treten vorgenannte Phasen häufiger auf, oder sind sie gar der Normalzustand in diesem Beruf, intensivieren sich ebenfalls die dazugehörigen Symptome. Diese entwickeln sich möglicherweise in starke Schlafstörungen und/oder Depressionen und können im schlimmsten Fall in einem Nervenzusammenbruch enden.
Der Nervenzusammenbruch ist der Kulminationspunkt des Burnout Syndroms, der vor allem in Berufen des sozialen Umfeldes (z.B. Krankenpflege, Erziehung, Sozialarbeit) vermehrt auftritt, aber sich keineswegs nur auf dieses Berufsbild beschränkt. Ausschlaggebende Faktoren für den Eintritt des Burnouts sind berufsunabhängig und vielmehr auf Umstände wie unangemessenen Zeitdruck, unklare Vorstellungen bezüglich der Arbeit, aber auch ungleiche Behandlung und fehlende Kommunikation am Arbeitsplatz zurückzuführen.

Das Burnout Syndrom tritt nicht von heute auf morgen ein, sondern entwickelt sich über einen Zeitraum von 6 Monaten bis hin zu mehreren Jahren. Deshalb sollte man, noch bevor die ersten Symptome auffällig werden, präventiv tätig werden. Die Durchführung dieser präventiven Maßnahmen obliegt natürlich hauptsächlich der betroffenen Person selbst, aber selbstverständlich kann und sollten Personen im engen Umkreis der Betroffenen, egal ob privat oder beruflich, während des Prozesses unterstützend tätig werden. Unter anderem können Manager in ihrer Funktion viel dazu beitragen, dass die Symptome sich zurückbilden oder erst gar nicht auftreten. Eine hochwertige, 3-teilige Gallup Studie von Ben Wigert und Sangeeta Agrawal zum Thema ”Employee Burnout” erklärt im Detail, welche Gründe es für einen Burnout geben kann und wie man ihn, auch als Arbeitgeber oder Manager, verhindern kann. Zunächst ergibt es jedoch Sinn, einen kurzen Blick auf die Definition des Begriffes zu werfen.

Definition

Die amerikanische Psychologin und emeritierte Professorin (Berkeley) Christina Maslach hat in ihrem Buch “Burnout: The Cost Of Caring”, den Begriff maßgeblich geprägt und ihn auf die drei Hauptkriterien der emotionalen Erschöpfung, der Depersonalisierung und der eingeschränkten Leistungsfähigkeit gestützt. Insbesondere wurden bei Betroffenen eine distanzierte und zynische Haltung im Beruf und gegenüber Mitmenschen festgestellt, was dann zu generellen Zweifeln bezüglich der persönlichen Erfolgstauglichkeit und Sinnhaftigkeit der Arbeit führte. Maslachs Begriff, der sich stark auf das Kriterium der emotionalen Erschöpfung fokussiert, wurde seitdem erweitert und umfasst heute weitere geistige und körperliche Symptome.

Die World Health Organisation klassifiziert seit drei Monaten das Burnout Syndrom ebenfalls offiziell als eigenständige Krankheit im beruflichen Umfeld. Sie definiert das Syndrom in der aktualisierten Version der Internationalen Klassifikation der Krankheiten (ICD 11) als ein Gefühl des Ausgebranntseins, resultierend aus chronischem Stress am Arbeitsplatz, der unter anderem zu einer negativen Einstellung zum Job und geringerer Leistungskraft führen könne.

Was Tun?

Laut der oben genannten Gallup Studie sind Führungskräfte für die Förderung positiver Mitarbeitererfahrungen und das Ansprechen von Stressfaktoren bei der Arbeit verantwortlich. Es ist ihre Pflicht, klare Erwartungen zu setzen, Barrieren abzubauen, die Zusammenarbeit zu erleichtern und sicherzustellen, dass sich Mitarbeiter stets unterstützt fühlen. Nur so können Mitarbeiter auf der Arbeit ihr Bestes zu geben.

Gibt es da konkrete, umsetzbare Ansatzpunkte? Ja, auf jeden Fall.

1. Psychologische Sicherheit im Team

Viele der oben aufgelisteten Probleme wie z.B. ein zu hohes Arbeitsaufkommen, keine klare Verteilung der Rollen, fehlende Sinnhaftigkeit der Arbeit oder das Gefühl keine Ansprechpartner zu haben, lassen sich durch die Schaffung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz reduzieren.
Damit ist gemeint, dass Mitarbeiter sich innerhalb ihres Teams sicher genug fühlen, um sich verwundbar zu machen, etwa durch neue, risikobehaftete Ideen oder auch durch das Ansprechen von Symptomen, die auf einen bevorstehendes Burnout Syndrom hinweisen könnten.
Wer in einem Team arbeitet, indem man noch nicht mal einen Fehler machen kann ohne Kritik auf sich zu ziehen, oder wo neue, vielleicht etwas unorthodoxe Ideen stets belächelt und nicht weiter erforscht werden, der wird auch davon ausgehen können, dass er mit seinen gesundheitlichen Problemen im Team auf taube Ohren stößt.

words on whiteboard

Wer es hingegen gewohnt ist, vom Team Feedback zu bekommen, auf seine Mitarbeiter und Vorgesetzten zugehen zu können und sich nicht für ein misslungenes Projekt schämen zu müssen, der wird auch keine so große Hemmschwelle haben Kollegen um Hilfe zu bitten, wenn das Arbeitsaufkommen zu hoch wird. Diese Person wird auch kein Problem damit haben den Chef darauf anzusprechen, der womöglich vor lauter Arbeit selber gar nicht weiß, wie viel er dem einzelnen Mitarbeiter aufgetragen hat.

Die Implementierung psychologischer Sicherheit kann auf vielfältige Weise erfolgen und ist ein Thema für sich. Wir haben bereits hier einen eigenen Beitrag dazu, wenn Sie sich mehr über das Thema informieren wollen. Zusätzlich zu empfehlen ist folgender Artikel, verfasst von Herbert A. Meyer (HU Berlin), Mathias Wrba und Thomas Bachmann.

2. Echte Freizeit und weniger Emails

“Die Schlauen ruhen sich mindestens genauso viel aus, wie sie arbeiten.”
― Mokokoma Mokhonoana

Jen Fisher, Managing Director bei Deloitte USA, hat in einem HBR Artikel praxisnahe Vorschläge aufgelistet. Unter anderem akzentuiert sie die Relevanz von Wochenenden und Urlauben. Eine Studie von Deloitte ergab, dass fast 30% der Teilnehmer auch am Wochenende „viele Stunden“ arbeiten. Weniger als die Hälfte (43%) gaben an, dass sie alle ihre Urlaubstage nutzen. Selbst diejenigen, die es tun, schauen immer noch in ihre E-Mails oder nehmen Anrufe entgegen, anstatt einen sauberen Bruch von der Arbeit zu machen. Dieser saubere Bruch ist jedoch essentiell für die Erholung und sollte von Unternehmen nicht nur erlaubt, sondern gefördert werden, so Fisher. Daimler setzt dieses Prinzip schon seit fünf Jahren auf radikale Weise um, indem sie die E-Mails, die an Mitarbeiter im Urlaub adressiert sind, einfach löschen. Der Absender wird dann darüber informiert, dass die E-Mail gelöscht wurde und, dass die Möglichkeit besteht, einen Kollegen zu kontaktieren oder die E-Mail erneut zu versenden, wenn der Mitarbeiter wieder im Büro ist.

3. Mehr Wohlbefinden

Im Rahmen der Umfrage von Deloitte gaben 28% bis 32% der Befragten an, dass flexible Arbeitszeiten, mehr Urlaub und/oder unternehmensinterne Unterstützungsprogramme einen Beitrag zur Reduzierung von Burnout leisten würden. Andere Vorschläge waren Bürogesundheits- und Wellnessprogramme, bezahlter Urlaub für psychische Gesundheit, oder Erholungstage. Für Unternehmen, denen das Budget von Deloitte nicht zur Verfügung steht, gibt es jedoch auch alternative, kostengünstige Methoden um Wohlbefinden zu erhöhen und das Burnout Syndrom Risiko verringern. Selbst in kleineren Unternehmen kann man Maßnahmen für Mitarbeiterwohlbefinden effektiv und kostengünstig implementieren. So brauchen wir beispielsweise für unseren optionalen Meditationskurs jeden morgen lediglich ein Smartphone und 13 Minuten Zeit. Unser Meetingraum fungiert ebenfalls als Gemeinschaftsraum mit einem Kickertisch und einer Playstation für Mitarbeiter, die mal einen Gang runterschalten, oder gegen Shin in Fifa verlieren wollen.

yoga on rooftop

Als Manager kann man sich auch aktiv beteiligen, indem man beispielsweise selbst solche Maßnahmen einführen oder zumindest regelmäßig Kurse besuchen, die das Wohlbefinden erhöhen. Eine separate Studie von Deloitte besagt, dass 31% der Befragten ihre direkten Vorgesetzten als größten Einfluss auf ihre Zufriedenheit erachten. Wenn die Mitarbeiter sehen, dass selbst der Chef alles kurz stehen und liegen lässt um an einem Meditations- oder Yogakurs teilzunehmen, dann fühlen sie sich wohler, dasselbe zu tun. Wenn allerdings der direkte Vorgesetzte den Yogakurs als “Humbug” oder “unnützes Hippie Gedöns” abstempelt, dann demotiviert das nicht nur die Mitarbeiter die Lust darauf haben oder es tatsächlich brauchen, es schadet auch der oben genannten Psychologischen Sicherheit im Unternehmen.

Zusammenfassend lassen sich folgende Punkte festhalten: Sorgen Sie als Vorgesetzter dafür, dass Ihre Unternehmenskultur einen sehr hohen Wert auf psychologische Sicherheit setzt und setzen Sie selber in Ihrer Vorbildfunktion das Zeichen, dass es in Ordnung ist mal ab und an einen Gang runter zu schalten und Persönliches dem Professionellen den Vorrang zu lassen.

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