Modernes Mitarbeiterengagement 2019

by Daniel Hannig - August 27, 2019

Ich benutze immer gerne die Geschichte von JFK und dem Hausmeister, um Freunden zu erklären was Mitarbeiterengagement bedeutet. Die Geschichte geht in etwa so: Das Jahr ist 1961 und John F. Kennedy ist zu einem Regierungsbesuch im NASA-Hauptquartier. Er spricht einen Angestellten im Blaumann an und fragt, was denn seine Rolle bei NASA sei, worauf der Mann, ein Hausmeister, antwortet:

„I’m helping put a man on the moon, Mr. President“

Diese Geschichte vermittelt uns zwei Dinge. Erstens, das Konzept des Mitarbeiterengagements gibt es schon seit geraumer Zeit, und zweitens, NASA wusste schon wie Mitarbeiterengagement geht, bevor es cool wurde.

Was ist Mitarbeiterengagement?

In den 90er Jahren als Managementtheorie eingeführt, gewann das Konzept des Mitarbeiterengagements um 2000 rum an Popularität, etablierte sich kurz danach als gängige Praxis und ist heute eines der beliebtesten Konzepte im Bereich HR und People Operations. Eine klare Definition gibt es jedoch immer noch nicht, das liegt vor allem daran, dass das Konzept des Mitarbeiterengagements, ähnlich wie der Gesamtbereich HR, sich ständig weiterentwickelt. Was wir heute als Mitarbeiterengagement verstehen, basiert einerseits oft auf vielen früheren Konzepten wie Arbeitsmoral oder Arbeitszufriedenheit, andererseits beinhaltet es aber auch viele moderne Elemente wie „Work-Life-Integration“ oder „Employee Experience“. Und als ob das noch nicht genug wäre, ist die Umsetzung am Arbeitsplatz oft erschwert, da das Konzept von vielen gängigen Missverständnissen oder „Mythen“, wie wir sie gerne nennen, umgeben ist.

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Also, was genau zeichnet Mitarbeiterengagement im Jahr 2019 aus? Gibt es wiederkehrende Merkmale, die uns helfen können, den Inhalt dieses Konzepts festzulegen?
In der Tat haben viele Unternehmen und Websites zu diesem Thema geschrieben, und es gibt eine ganze Reihe von Faktoren, die immer wieder auftauchen, wenn man den Begriff recherchiert. Der feine rote Faden des Mitarbeiterengagements, wenn man so will. Hier ist was wir gefunden haben:

1. Gehalt ist gut, Benefits sind besser

Mitarbeiter wollen heutzutage nicht nur einen Job, der die Rechnungen bezahlt, sondern suchen nach einem Beruf, der ihnen eine Erfahrung bietet. Der Grund dafür ist auch, dass die Digitalisierung die Grenzen zwischen unserer Arbeitszeit und unserer Freizeit verwischt hat und man sich somit erhofft, auch auf der Arbeit erfüllende Erlebnisse zu erlangen. In vielen Arbeitsbereichen gibt es keinen sauberen Schnitt mehr, der unterscheidet, wann die Arbeit beginnt und wann sie endet. Viele Mitarbeiter nehmen ihren Laptop oft mit nach Hause, um nach dem Abendessen noch ein paar Mails zu checken. Natürlich erwarten diese Mitarbeiter aber auch, dass man während der Arbeitszeit im Internet surfen kann, um ein Geburtstagsgeschenk für den Ehepartner oder das Kind zu finden. Es geht nicht mehr so sehr um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie („work-life balance“), sondern um eine Symbiose oder Integration von Beruf und Privatleben („work-life integration“). Die Tatsache, dass diese Unterscheidung zwischen Arbeitszeit und Freizeit nicht mehr so klar ist, weckt das Verlangen der Mitarbeiter sich bei der Arbeit so uneingeschränkt und frei wie möglich fühlen zu wollen. Dieses Bestreben, den Mitarbeitern bei der Arbeit das Gefühl des „sich selbst sein“ zu vermitteln, wird nicht durch höheres Gehalt erreicht, sondern durch Mitarbeiterleistungen. Viele Unternehmen treiben diesen Trend bereits voran und bieten flexible Arbeitszeiten, Homeoffice oder Yogakurse im Büro an. Manche Unternehmen werden in dieser Hinsicht richtig kreativ. So zahlt Patagonia beispielsweise die Kaution für eine vorübergehende Haftentlassung, wenn ihre Mitarbeiter (und deren Ehepartner) wegen friedlicher Klimaschutzproteste verhaftet werden.

2. Manager und modernes Mitarbeiterengagement

Eine Studie von Glint zeigt, dass rund 80% der befragten Mitarbeiter glauben, Engagement sei eng mit dem Vertrauen in die Führung und der Beziehung zum/zur direkten Vorgesetzten verbunden. Dabei ist es sehr wichtig zu bedenken, dass auch andere Faktoren wie Unternehmenszweck und Kultur eine große Rolle spielen.

Die Studie zeigt zudem, dass Top-Führungskräfte in der Unternehmenskultur ein hohes Gewicht haben. Es reicht nicht aus, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, selbst Fortschritte im Unternehmen machen, sie müssen auch das Gefühl haben, dass ihre CEOs ihr Unternehmen als Ganzes in die richtige Richtung führen.

Kultur beginnt im Unternehmen immer oben und so sehr man einen reinen „Top-Down-Ansatz“ bemängeln kann, macht er in diesem konkreten Fall viel Sinn. Wenn die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten die Unternehmenskultur täglich leben sehen, werden sie sich motivierter fühlen, sie selbst zu leben.

3. Agilität ist die neue Stabilität

Seitdem Kundenorientierung, Kundenerfahrung, Anpassungsfähigkeit und Innovation zu wichtigen strategischen Prioritäten geworden sind, wird das Thema Agilität in vielen Unternehmen auf der Tagesordnung groß geschrieben. Agiles Arbeiten erfordert eine hohe Interaktion und Zusammenarbeit mit den Kunden während des gesamten Prozesses der Produktentwicklung. Das ermöglicht eine frühzeitige und kontinuierliche Lieferung von Arbeitsergebnissen, anstatt das Liefern eines großen Endresultats ohne vorherige Zwischenkommunikation. Das bedeutet natürlich, dass die Entwicklung selbst in kleinen, auswechselbaren Schritten voranschreiten muss, anstatt einem großen, festgelegten Plan zu folgen. Der Nutzen für die Mitarbeiter? Agile Arbeit befähigt die Mitarbeiter durch verschiedene Faktoren wie Selbstorganisation, die Arbeit in multidisziplinären Teams und regelmäßiges Feedback zu ihrer Leistung. Beliebte Implementierungspraktiken sind Stand-up-Meetings, sogenannte „Open-space“ Büroräume und freie Arbeitsplatzwahl. Aber wie effektiv sind diese Methoden? Das kommt darauf an. Wie jeder Prozess kann das Konzept des agilen Arbeitens nicht ohne ein empfängliches Publikum funktionieren. Die größten Nachteile, die oft erwähnt werden, wenn es um agiles Arbeiten geht, sind Manager, die sich nicht an ihren neuen, passiven Führungsstil anpassen, und verärgerte Mitarbeiter, die (berechtigte) Schwierigkeiten haben, sich an diesen neuen Arbeitsstil anzupassen.

4. Von Messung zur Motivation

Wir sagen bei uns gerne: „Was nicht messbar ist, kann auch nicht verbessert werden“, und wir sind nicht die einzigen, die so denken. Eine Studie von Deloitte aus dem Jahr 2018 zeigt uns, dass 84% der Befragten das Thema „People Analytics“ als wichtig oder sehr wichtig ansehen. Unter People Analytics versteht man grundsätzlich alle Daten, die widerspiegeln, wie sich Ihre Mitarbeiter auf der Arbeit fühlen. Es gibt viele Möglichkeiten, diese Daten zu sammeln, die effizienteste ist Mitarbeiterbefragungen. Das tatsächliche Problem wird nicht durch wiederkehrende Mitarbeiterbefragungen gelöst werden, sondern durch konkrete Maßnahmen zur Bekämpfung der Probleme, die durch die Befragungen identifiziert wurden.

Dieser Prozess ist für jedes Unternehmen anders und dreht sich oft um Faktoren wie kollaborative Führung oder psychologische Sicherheit. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Mitarbeiterbefragungen nur dazu beitragen, festzustellen, was falsch ist. Welche Initiativen dahingehend ergriffen werden, liegt am Unternehmen selbst.

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